Como cualquier otro proyecto que se emprende en el mundo industrial, un proceso RCM3 que se desee que sea exitoso debe ser meticulosamente planificado. Esto supone definir una serie de objetivos, definir el alcance, definir determinados hitos, y asignar una serie de recursos. Este segundo capítulo se ha dedicado, precisamente, a la planificación del proceso como elemento clave para el éxito de éste.

Planificar la implantación RCM3 significa:

• Definir el alcance, es decir, a qué equipos, subsistemas, sistemas o áreas se aplicará la metodología RCM3. Aunque esta metodología está inicialmente pensada para ser implantada en toda la instalación, RCM3 puede aplicarse solo a una parte. Conviene incluso llevar a cabo una experiencia piloto para tener claro lo que implica. La definición del alcance supone también definir el nivel de profundidad con el que se abordará el estudio.
• Definir los recursos que se van a emplear, que son fundamentalmente un equipo humano capaz de llevar a cabo el proceso, y puntualmente, el asesoramiento de una empresa externa si se requiriera.
• Definir la secuencia en la que se van a estudiar los diferentes sistemas incluidos en el alcance.
• Fijar plazos, fechas exactas, en las que se debe tener completado cada hito.
• Realizar una reunión de lanzamiento con todos los implicados.

Un trabajo bien planificado es posible que salga mal. Un trabajo mal planificado es muy poco probable que acabe consiguiendo sus objetivos en los plazos adecuados y con unos costes razonables, incluso es dudoso que pueda conseguirse objetivo alguno.

Definición del alcance

Unaspecto fundamental que hay que definir en primer lugar es el alcance exacto de los equipos, subsistemas, sistemas, áreas o plantas al que se va a aplicar RCM3.

Como ya se ha dicho en el apartado 1.8, hay que tener en cuenta, como idea inicial, que para que un proceso RCM3 resulte realmente útil es necesario aplicarlo a toda la instalación. No obstante, en muchas ocasiones no se dispone del tiempo o de los recursos necesarios, o incluso de la capacidad de decisión necesaria para implementarlo en toda una instalación y se prefiere realizarlo de forma parcial. En cualquier caso, el primer paso será definir a qué parte concreta de la instalación se aplicará RCM3 y que parte se dejará fuera del estudio.

Hay que tener en cuenta que RCM3 supone dedicar una serie de recursos de forma casi exclusiva, y otros de forma puntual. Los recursos son básicamente humanos; no se requieren otros recursos materiales, aparte de computadoras o un software específico de ayuda que aunque no es estrictamente necesario, puede simplificar el proceso y ayudar a gestionar mejor toda la información que se genera. Se trata de personal especializado, con fuertes conocimientos, de alto coste y que normalmente está dedicado a otras funciones. Si es posible disponer de este personal durante todo el tiempo que dura el proceso completo, el alcance podrá ser total y podrá extenderse a toda la instalación. Si la disponibilidad es muy limitada, habrá que limitar también el alcance.

Lo ha que no resulta aconsejable, ni conveniente y que ya ha dado suficientes resultados desastrosos es seleccionar una serie de equipos considerados ‘críticos’ y centrar el análisis tan solo en esos. Como ya se ha descrito en el capítulo primero, esa forma de actuar está detrás de sonados fracasos de implementación en el mundo industrial. Ceñir el alcance a equipos ‘críticos’ no da ningún resultado positivo porque los equipos críticos no existen. No hay hada que pueda llamarse ‘equipo crítico’. Existen fallos críticos, no equipos críticos.

Por todo ello, es necesario fijar un alcance realista teniendo en cuenta los recursos con los que se cuenta, pero siempre tratando de ir más allá del equipo para fijarse al menos en sistemas completos, conjuntos de equipos y subsistemas que realizan una función común y diferenciada de otros sistemas.

Recursos necesarios

El análisis de fallos potenciales de una instalación, su categorización de acuerdo con su nivel de criticidad y la determinación de las medidas preventivas necesarias para evitar aquellos considerados como intolerables supone generalmente la formación de un equipo compuesto por al menos cuatro técnicos:

• Un responsable del proyecto, que será la persona encargada de llevar a buen término el análisis y la implantación de éste, debiéndose considerar que si el trabajo no da los resultados esperados la responsabilidad debe recaer en él, que no habrá realizado correctamente su trabajo; por el contrario, si la implantación resulta exitosa, debe ser el profesional que atesore la mayor parte de los méritos. Debe tener la capacidad de sustituir a las personas que conforman el equipo si entiende que los avances no son los adecuados, o si detecta síntomas de fatiga o de conflictividad.
• Un técnico perfectamente conocedor de los métodos empleados por RCM3, y que será la referencia metodológica o filosófica del equipo encargado de llevar a cabo el proyecto. Será el quien tomará las decisiones sobre qué analizar, como estructurar el análisis, con qué rigor, etc. Este profesional puede ser un técnico externo, proveniente de una empresa consultora especializada, o una persona de la empresa con una fuerte formación en RCM3.
• Dos profesionales especializados de mantenimiento, uno de ellos un buen especialista en mecánica y otro en electricidad/instrumentación.

A este equipo base de cuatro profesionales deben incorporarse esporádicamente especialistas en los sistemas analizados, a medida que se vayan requiriendo.

Un equipo mayor del indicado no tiene por qué ser una ventaja, sino al contrario un inconveniente, ya que las discusiones, el tiempo dedicado al debate y los desacuerdos se multiplican.

Los profesionales indicados, excepto el responsable del proyecto y los técnicos que intervienen de forma esporádica, deben estar dedicados al 100% al proyecto de implementación de RCM3. La dedicación parcial no ha dado ningún resultado en la industria: siempre hay asuntos más urgentes que atender. Esa dedicación parcial está también detrás de la mayoría de los fracasos.

Tiempo orientativo de duración de un proceso RCM3

El tiempo de duración del análisis RCM3 dependerá al menos de los siguientes factores:

• El interés de la organización por la implementación. Si se trata de una moda, probablemente el proceso se diluya en sí mismo más o menos rápidamente.
• El número de personas que se asignen, teniendo en cuenta que un número mayor de profesionales no hace avanzar más un proceso RCM3.
• La preparación y la motivación de los profesionales. Especialmente importante es el responsable del proyecto, su motivación, su preparación y su capacidad de liderazgo y de motivación para el resto del equipo.
• El alcance del estudio a realizar. Obviamente no se tarda lo mismo en analizar un sistema que toda una planta, aunque hay que tener en cuenta que el primer sistema analizado siempre es mucho mas lento, porque hay que tomar decisiones que, una vez tomadas, hacen que determinadas fases del estudio puedan completarse más rápidamente con menos debate y dudas entre los participantes.
• El nivel de profundidad con el que se aborde el estudio, teniendo en cuenta que se si profundiza mucho en el análisis determinando modos de fallo de segundo o tercer nivel prolongará el estudio y le dará mucha más coherencia pero arriesga que se llegue a algún resultado, y en cambio, hacerlo más superficial supone garantizar que se realiza y que se hace en un tiempo determinado pero sus conclusiones son menos valiosas.

Teniendo en cuenta esos factores, la duración puede ser muy variable, entre apenas unos días y el infinito. Pero como orientación, analizar un sistema formado por unos 20 equipos diferentes dura apenas un mes. Analizar un total de 10 sistemas de las mimas características, con equipos similares a los anteriores, supondrá entre dos y tres meses, y analizar una planta entera formada por varias áreas compuestos por varios sistemas cada uno puede suponer medio año de trabajo del equipo descrito.

En seis meses de trabajo puede analizarse toda una planta compuesta por cientos o miles de equipos similares, ya que lo que consume más tiempo es precisamente analizar tipos de equipos diferentes. Analizar sistemas o subsistemas compuestos por equipos supone un tiempo muy inferior al necesario para analizar equipos, ya que tan solo hay que analizar fallos y modos de fallo propios del subsistema o sistema en su conjunto obviando lo ya analizado en los equipos.

Seis meses de trabajo por conocer una valiosa información, qué puede fallar en la instalación y qué puede provocar paradas, accidentes o costes elevados, sabiendo que un RCM3 bien realizado puede aportar soluciones que reduzcan costes y aumenten la producción parece una tarea asumible por prácticamente cualquier instalación.