ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIÓN
La implementación de una estrategia de mantenimiento basada en condición requiere de una profunda modificación de la organización del departamento de mantenimiento comparado con los organigramas tradicionales. Las estructuras típicas de mantenimiento están basadas en la agrupación del personal en familias profesionales. Así, en la mayoría de las organizaciones tradicionales existe una división organizacional que divide el departamento de mantenimiento en subdepartamentos mecánico, eléctrico y de instrumentación. En algún caso se distingue entre personal a turnos y personal en turno central. También en algún caso hay un departamento de apoyo e incluso un almacén de repuestos y herramientas. El problema es que este tipo de organización no da respuesta a algunas necesidades fundamentales:
1. ¿Quién o quiénes son los encargados de realizar las diferentes técnicas de diagnóstico online, offline o de inspección?
2. ¿Qué ocurre con el diagnóstico ante un aumento puntual de la carga de trabajo correctiva?
3. ¿Quién es el encargado de la investigación de averías?
4. ¿Quién elabora los planes de inspección?
5. ¿Quién es el encargado de la recuperación del repuesto que puede ser reparado o reacondicionado?
La organización tradicional de mantenimiento que divide al personal en mecánicos, eléctricos y a veces también en instrumentistas no da una respuesta adecuada a esas cuestiones, que por supuesto, son de crucial importancia en un departamento bien gestionado.
Una estrategia de mantenimiento basada en la condición que presentan los equipos e instalaciones requiere un organigrama radicalmente distinto. Sin esa modificación, la implementación de una estrategia basada en condición nunca dará unos resultados efectivos y óptimos.
El organigrama necesario en grandes empresas se estructura en tres grandes responsabilidades, o subdepartamentos.
CONSECUENCIAS DEL CAMBIO DE ORGANIGRAMA
Las consecuencias del cambio de organigrama son básicamente tres, que se aprecian casi de forma instantánea una vez se han realizado los cambios:
Se produce una variación en la composición de la plantilla, que generalmente supone una disminución de la plantilla de mantenimiento.
La base del mantenimiento pasa a ser el plan de inspección.
Los costes de mantenimiento se reducen.
La disponibilidad de la instalación aumenta casi de forma inmediata con los cambios.
Todos estos cambios se observan al poco tiempo de implantarse el nuevo organigrama, no más de cuatro meses si los cambios se han realizado de la forma apropiada seleccionando al personal más adecuado para cumplir cada responsabilidad.
Analizando como afecta al cambio propuesto a cada uno de los subdepartamentos creados, la afectación varía de unos subdepartamentos a otros. Así, el hecho de crear el departamento de ingeniería del mantenimiento, puede requerir nuevos recursos, pero en la mayoría de los departamentos puede reciclarse personal que realizaba otras funciones para este departamento. Solo en el caso de que no haya nadie preparado para estas funciones será necesario contratar personal nuevo para estas funciones, o para apoyar a los que ya la realizan.
CÚSPIDE DEL ORGRANIGRAMA: EL DIRECTOR DE MANTENIIENTO
En la cúspide de un departamento de mantenimiento bien gestionado se encuentra el Director, Responsable o Jefe de Mantenimiento, que asume la gestión del departamento y por tanto que tiene como objetivo que todas las funciones de mantenimiento se realicen de la forma más eficaz. Se detallan en este apartado sus funciones, responsabilidades, relaciones de dependencia y perfil del puesto.
En empresas de gran tamaño, el Director de Mantenimiento o el Jefe de Mantenimiento es la persona en la que el Director de la planta delega todo el área de mantenimiento, sobre todo des-de el punto de vista organizativo y económico.
El subdepartamento de Ingeniería del mantenimiento. El grupo de personas que lo integran no son responsables del día a día, sino de un grupo de actividades con una fuerte componente intelectual y un profundo conocimiento técnico. Sus responsabilidades están relacionadas con la redacción de especificaciones, con la elaboración del plan de inspecciones, con la planificación de las actividades de mantenimiento, con la investigación de averías y con la implementación y uso del software de gestión de mantenimiento implementado en la empresa.
El subdepartamento de diagnóstico, encargado de llevar a cabo todas aquellas actividades de inspección online u offline, y con capacidad tanto para realizar la recopilación de datos como para el análisis de éstos.
El subdepartamento de ejecución, encargado de llevar a cabo todas las tareas determinadas por el diagnóstico y planificadas por la sección de planificación. No tiene responsabilidad en las inspecciones que se realizan, que las lleva a cabo otro grupo de técnicos. Es personal con grandes conocimientos técnicos y con gran capacidad de respuesta. Este subdepartamento se encarga de dar respuesta a las intervenciones de emergencia, a las intervenciones planificadas (con o sin parada de sistemas o áreas), a la gestión y recuperación de piezas de repuesto y al mantenimiento y gestión de las herramientas.